Girişimcilik Ekosistemine Yeni Bir Soluk: Catalist

1-Kendinizden bahseder misiniz?

Ben Barış Bayar

AvivaSA`da Dijital Dönüşüm ve İnovasyon Liderliği görevine ek olarak AvivaSA`nın girişimcilik ekosistemine açılan kapısı Dijital Garaj’ın koordinatörlüğünü ve yeniden yapılandırma sürecini üstlendim. İnovasyon departmanını kurup, girişim etkileşim modelini oluşturdum. Ekibimle birlikte dijital teknolojilerin hayata geçirilmesinde önemli rol oynadım. Devamında girişim sermayesi modelini kurgulayıp yönetim kurulu ve üst yönetime bu konuda danışmanlık yaptım. 

Öncesinde TEB BNP Paribas’da İnovasyon Yöneticisi olarak çalıştım. Hem uluslararası açık inovasyon çalışmalarını yürüttüm, hem de finansal hizmetlerin geleceğinin yeniden tasarlanması süreçlerinde yer aldım. İnovasyon Kurulu`nda üst yönetim ile yakın çalışarak banka için stratejik önem arz eden projelerin hayata geçirilmesinde görev aldım. Elde ettiğim başarılar sayesinde BNP Paribas`nın global yetenek listesine girip Güney Kore iş seyahatine Türkiye’den gönderilen tek kişi oldum. 8 farklı ülkeden yüzlerce girişimin rekabet ettiği girişim işbirliği projesinde temsil ettiğim 2 girişimin de şampiyon olmasını sağladım. TEB`deki görevim sırasında talepleri doğrultusunda Mercedes, Hugo Boss ve Eczacıbaşı Topluluğu gibi firmalara sahip olduğum bilgi birikimimi ve deneyimimi aktardım. 

TEB öncesinde ise Akbank`ta farklı birimlerde pazarlama ve ürün yönetim fonksiyonlarında görev aldım. Yatırım ürünleri departmanında Yönetici Adayı olarak başladığım Akbank kariyerine, sonrasında sırasıyla mevduat ve ödeme sistemleri departmanlarında devam ettim. Ödeme sistemlerinde, pazarlama ve kampanya yönetiminde, mevduat ve yatırım fonları departmanlarında ise ürün yöneticisi rolünde yeni ürün geliştirme ve geleneksel ürünlerin dijital kanallar üzerinden erişilebilir kılınmasında görev aldım. 

Bu görevlerim sırasında, Sermaye Piyasaları Faaliyetleri Düzey 3, Türev Araçlar, Kredi Derecelendirme ve Kurumsal Yönetim Derecelendirme lisanslarını almaya hak kazandım. Son olarak BNP Paribas Cardif`te Kurumsal Strateji ve İş Geliştirme Müdürü görevinin yanı sıra İcra Kurulu Genel Sekreteri olarak görev aldım. Wisconsin Üniversitesi`nden işletme lisansına ve Galatasaray Üniversitesi`nden pazarlama iletişimi yüksek lisansına sahibim. Lisans eğitimim sırasında Helsinki`de uluslararası işletme yönetimi ve Rotterdam`da girişimcilik eğitimlerine katıldım.

2-Catalist’in kuruluş hikayesini ve faaliyetlerini anlatır mısınız? 

Catalist, iki ortağın uzun süredir yatırım yaptığı ortak bir hayali somutlaştırmak adına ilk adımı. Kendimizi, kurumsal inovasyon, girişimcilik ve ekosistem geliştirme odağında yeni nesil bir yönetim danışmanlığı şirketi olarak konumluyoruz. Amacımız; öncelikli olarak üniversite ve özel sektör kuruluşlarının dönüşüm süreçlerinde katalizör etkisi yaratmak. Kaynak yaratma, değerleme, girişim sermayesi yatırımları ve girişimlerle iş geliştirme üzerine araştırma ve danışmanlık desteği sağlarken akademik dünyada ve özel sektörde uzun yıllardır edindiğimiz bilgi ve deneyim birikimlerimizi kullanarak inovasyon ve girişimcilik eğitimleri veriyoruz. Yine şirketler için uçtan uca kurumsal inovasyon ve girişimcilik uygulamalarını kurgulayıp hayata geçiriyoruz. Bunların yanı sıra dijital ve teknolojik okuryazarlığı artırıcı içerik üretiyor ve kurumsal paketlerle ise şirketlerin faaliyet alanlarına yönelik terzi çözümler sunuyoruz.

Ek olarak Catalist altında sosyal sorumluluk içerisinde tamamen gönüllü olarak faaliyetlerine devam eden Sparkle platformu var. O da girişimcilik ve inovasyon ekosistemi paydaşları arasındaki ilişkiyi güçlendirmek ve yeni paydaşları ekosisteme kazandırmak gayesinde.

3-Ekosistemin Catalist gibi kıymetli katkılar yaratan bir girişime olan ihtiyacını nasıl fark ettiniz?

Bugüne kadar birçok girişime mentorluk desteği vermenin yanı sıra çok daha fazlasıyla iş geliştirmek amacıyla bir araya geldik. Şirketlerimizin inovasyon üretme yetkinliklerini ve kapasitesini birçok kez test etme şansı yakaladık. Girişimlerle iş geliştirmenin yarattığı kaldıraç etkisini deneyimledik. İnovasyona yapılan yatırımların azalmasıyla kısa süreli karlılık arayışına giren şirketlerin uzun vadede rekabet avantajında oldukça gerilediğini çünkü artan maliyetlere ve silolaşmaya çözüm bulmakta zorlandıklarını gördük. Yanlış ve pahalı teknoloji yatırımları, toksik ve statükocu şirket kültürleri bunlar sıkça karşılaşılan ve nihayetinde şirketlerin faaliyetlerine zarar veren nedenler. Öte yandan girişimlerde ise bambaşka bir senaryo olabiliyor. Yakın zamanda CB Insights tarafından paylaşılan kapsamlı rapora göre girişimlerin başarısızlıklarının en büyük nedeni yetersiz kaynak olarak gösterilmiş. Türkiye`de de durumlar farklı değil, girişimler; nakit yönetimi, kaynak yaratma ve/veya satış kanallarında problem yaşıyor. Bununla birlikte girişimler ile şirketler arasında etkin bir iletişim ağı ve ortak yaratma ortamı oluşturulamadığı için farklılıkların engel olarak görüldüğünü ve birlikte iş geliştirmekte çok zorlanıldığını gördük.

Singularity Üniversitesi`nin bir paylaşımında “Uber yourself before you get Kodak’ed” der. Biz de bu motto ile yola çıktık.

4-Yenilik/inovasyon sizin uzmanlık alanınız. Çok değerli kurumlarda bu alanda liderlik görevi üstlendiniz, projelerde yer aldınız. Yenilikçi bakış açısını ve bunun kurumlar açısından önemini anlatır mısınız? 

Aslında kurumlardaki inovasyon faaliyetlerinden önce, kurumların var oluş nedenlerini sorgulayarak başlamalıyız ki inovasyonun önemini daha iyi kavrayabilelim.

Bir şirketin veya herhangi bir organizasyonun ilk ilkesi sürekliliktir. Süreklilik de nihayetinde şirketin yürüttüğü faaliyetlerden sonuç almasıyla mümkün. Eğer siz bir üniversite iseniz, amacınız nitelikli bireyler yetiştirmek dahi olsa üniversitenize öğrenci başvurusu gelmiyorsa faaliyetlerinize devam edemezsiniz. Diğer bir deyişle öğrenci adayı sizi seçmiyorsa hedefinizi gerçekleştirme şansınız kalmamıştır. Bu aşamada iki konu öne çıkıyor; rekabet ve potansiyel ile performans arasındaki farklılık. Potansiyelinizi performansa dönüştürmeye başladığınız noktada dahi sürekli kılmanız için sarf etmeniz gereken efor her zaman bir öncekinden çok daha fazla olacaktır. Bir ögrenci adayı sizi seçmiyorsa hangi olasılıklar kalır?

1. Başka bir üniversite (doğrudan rekabet)

2. Yerine zamanını harcadığı herhangi başka bir şey (dolaylı rekabet)

İkinci seçeneği kontrol etme şansınız çok düşük; aday sistemi tercih etmiyor olabilir veya bir mesleğe yönelmeyi tercih edebilir.

İlk seçenekteki tüm üniversitelerin aynı eğitimleri benzer öğretim kadroları tarafından benzer olanakları sunarak verdiklerini, benzer bir deneyim sunduklarını ve benzer bir iş hayatına geçiş imkanı vaat ettiklerini hayal edelim, her şeyin benzer olduğu bir kıyasta neye göre tercih yapardınız?

Cevaplar ulaşım gibi oldukça temel ihtiyaçlara yönelik olacaktır. Denkleme 3. bir üniversite eklesek ve adayların fark edebileceği şekilde çıtayı yükseltse tercihiniz bu üniversiteye doğru olmaz mı?

Aday sayısı değişmiyor, önceki iki üniversitenin toplam hedef pazarı örneğin iki bin kişi idi. A üniversitesi bin kişiyi ikna ediyordu, B üniversitesi de bin. Şimdi C üniversitesi iki bin kişinin bin beş yüzünü ikna etti, geriye kalan hedef kitle yalnızca beş yüz kişi. Bir sonraki sene D üniversitesi faaliyetlerine başladı ve A ve B`den iyi C`den biraz kötü standartları var. C`nin aldığı pazar payı çok değişmeyecek ancak A ve B`de yine gözle görülür bir talep düşüşü yaşanabilecektir. Bu durumda A ve B`nin zamanla silinmemeleri için rekabet edebilmeleri gerekir. Keza durumlar C ve D için de benzerdir. Nitekim X bir üniversite kendilerinin de faaliyetlerini sekteye uğratacak şekilde bir pazar payı elde edebilir.

Dolayısıyla sürekli bir devinim içerisinde fırsatları ve problemleri tanımlayıp hatta daha da ileriye götürüp geleceği kestirmeye çalışmak ve buna uygun aksiyonları almak durumunda kalınır. Çünkü yaşadığımız çağın koşulları sürekli bir adaptasyon gerektirmekte. Dün biyometrikleri konuşuyorduk, şimdi blok zincirini, yarın bambaşka bir şeyi konuşacağız. Dışınızda gelişen ve süreklilik arz eden kitlesel dönüşüme nasıl cevap vereceğiniz önemli. Bunu bireysel olarak da aynı şekilde düşünebilirsiniz. Örneğin bugün Java, Python, React, PHP yazılım dilleri konuşulurken siz Fortran yazılım dilinde ısrar ederseniz yetenekleriniz geçerliliğini kaybeder.

İste tam bu noktada inovasyon devreye giriyor. İnovasyon, değer katan yenilik olarak tanımlanır. Şirketten şirkete tanım öznelleştirilebilir. İnovasyon kaslarının sürekli kullanılması, bir süre sonra bunun şirketin doğal bir reaksiyonu olmasını sağlar. Bugün Amazon`u Amazon yapan yalnızca Kindle diyebilir miyiz? Alexa, Dash, Prime, Kiva, Go vb. ürün ve pazarlama inovasyonlarının devamlılığı ile bugün Amazon dünyanın en değerli şirketi ve inovasyon sıralamasında her sene ilk 3`teki yerini koruyor. Buradan hareketle kabul etmeliyiz ki inovasyon bir düşünme ve eylem biçimi olarak yerleşmeye başladı.

Şirketlerde bu farkındalık hızla artıyor. Hala yapısal olarak inovasyona kapalı sektörler yok değil ancak bu durum o sektörlerin yaptıkları işin değerini değil, o sektörün değerini düşürmekte ve bu sektörleri yeni katılacak oyunculara karşı savunmasız kılmakta.

Çalıştığım şirketlerde inovasyona yapılan yatırım hep üst seviyelerdeydi. Bu konuda ya çoktan bir bilinç oluşmuş ve üst yönetim konuyu sahiplenmiş ya da ikna edilmek için fırsatlar yaratıyordu. O yüzden genel olarak kendimi şanslı görüyorum. Türkiye`de ilk kez kurum içi girişimcilik programını hayata geçirmiş kurumda görev alıp kurum içi girişimciliği birçok kez tasarlayıp hayata geçirme şansım oldu. Başka bir şirkette sektörün ilk kurumsal hızlandırıcısını hayata geçirdik. Bunlar, devam ettiği sürece anlamlı hale gelecek uzun vadeli yatırımlar. Şirketlerin yenilik üretme kabiliyetlerini doğrudan etkiler, daha da önemlisi kültürel dönüşümü olumlu olarak besler; işbirliğine yatkın çevik kurumlar olmalarını sağlar.

Yukarıda saydığımız genel faydalara ek olarak inovasyon ayrıca;

– Maliyetlerin azalması ve verimlilik artışı

– Müşteri deneyiminin iyileşmesi

– Yeni müşteri kazanımı ve mevcut müşterilerin tutundurulması

– Yeni ürün geliştirme sürelerinin kısalması

– Dijital ve teknolojik okuryazarlığın artması

– Çalışan memnuniyeti ve bağlılığının yükselmesi

– Yetenek kazanımı

– Artan marka değeri ve bilinirliği

faydalarını da firmalara sağlamaktadır.

5-Kurum içi girişimcilik ve ülkemizdeki durumu hakkında görüşleriniz nelerdir?

Kurum içi girişimciliğin ülkemizde birçok örneğine rastlamak mümkün. Her kurum, kendi dinamiklerini ve pazarını dikkate alarak kendisi için en ideal uygulamayı bulma çabasıyla test ederek geliştiriyor. Bazı şirketler bu çalışmaları bir halkla ilişkiler kampanyası olarak görürken, diğerleri girişimci yetiştirme çabasında. Ancak uzun bir süredir bu programların yürütüldüğünü düşünürsek hayat bulan çözümler oldukça az. Bu da yapılan çalışmalara karşı negatif bir algının doğmasını tetikleyebilir. Ancak kabul etmek gerekir ki bu tarz çalışmaları değerlendirirken yalnızca sonuca bakmak değil sonuca giden yolda elde edilen kazanımlara da bakmak gerekir.

6- Girişimcilere, kurum içi girişimcilere önerileriniz nelerdir?

Girişimcilerin en iyi yaptıkları şeyi, yani bir problemi fırsata çevirme becerisini sürekli beslemelerini öneririm. Diğer her şeye hakim olsunlar ancak takımlarından mutlaka destek alsınlar. Ürünlerini fikir aşamasından itibaren test etmeleri de faydalı olur böylece pivot etmek daha az maliyetli ve eforlu gerçekleşir. Yine girişimlere, yatırımdan önce satışa odaklanmalarını öneririm. Nakit akış tablolarını da güncel tutmalarında fayda var, özellikle ürünleşene kadar. Sonrasında ise satış kanallarına ve yine AR-GE yatırımlarına yönelmeleri gerekecek. Yatırım turuna çıkıyorlarsa, nakitlerinin bitmesine en az 6 ay kala çıkmaları ve iyi bir yatırım stratejisi izlemeleri gerekir. Yatırımcının girişimciyi seçmesinden ziyade, işlerine de katkısı olacak akıllı para yatırımı almak tohum öncesi ve tohum yatırımlarında önemli. İleri aşamalarda küresel oyuncu haline gelmelerini destekleyecek risk sermayesi yatırımlarına yönelmeleri yerinde olur. Satış tarafında ise toplantı yaptıkları şirketleri ve sektörlerini iyi bilmeleri faydalı olur. Ne yazık ki birçok sektör hala dışarıya oldukça kapalı, ancak şirketlere dair sınırlı bilgileri olsa dahi müşterilerinden, tedarikçilerinden, diğer çalışanlarından veya doğrudan gölge müşteri olarak kendileri de deneyimleyerek öğrenebilirler. Hemen hemen her şirketin bir çağrı merkezi ve web sitesi var. Buralardan elde edilebilecek bilgiler kesinlikle azımsanmamalı.

Kurum içi girişimcilere ilk tavsiyem başkalarının ne diyeceğini veya başarısız olurlarsa başlarına gelebilecekleri düşünmekten vazgeçmeleri. Bir fikriniz var ve onu hayata geçirmek üzere her türlü desteği aldıysanız, artık uygulayıp test edip tekrar uygulamanız lazım. Takımlarını kurarken projelerinin ihtiyaçlarını yerine getirebilecek çeşitlilikte kurmaları da kritik. Problemleri problem olarak görmenin kimseye faydası olmadığını bilip, artık projenin lideri olarak sorumluluğu da üstlenerek çözüm üretmeleri veya problemler üzerinden değil çözümler üzerinden tartışmaları gerekir. İlk müşterilerini mutlaka kendileri bulmalılar. Destek gerektiğinde niçin ve nasıl olduğunu kendileri mutlaka tanımlayabilmeli. İşin özü ayrılan sürede bir girişimci gibi davranmayı mümkün olduğu kadar öğrenmeleri gerekir. İnovasyon yönetimi ekipleri bu konularda kendilerine yardımcı olmakla sorumlu ancak girişimcinin de yolunu kendisinin bulduğu unutulmamalı. Özetle girişimci beklemez girişir 🙂

Yorum Yap

Please enter your comment!
Please enter your name here